Artigo elaborado pelo sócio fundador da Quantiz – Frederico Zornig

Estou prestes a completar dezesseis anos de atuação como consultor de “Pricing” e “Revenue Management” e durante este período pude acompanhar através dos mais de duzentos projetos realizados pela Quantiz não apenas a evolução dessa área nas empresas, mas também a importância que passou a ter nas principais empresas do mercado.

Com o objetivo de trazer o tema de forma suscinta e objetiva para CEOs, este artigo busca sintetizar os principais aspectos que merecem a atenção ou conhecimento da alta liderança das organizações quando precisam tomar decisões sobre preços e gestão da receita.

Como aumento de margens e crescimento de receita são duas prioridades para qualquer gestor empresarial, ou ao menos, deveriam ser, preciso ressaltar que a principal alavanca para melhorar o desempenho nestes fatores, para produtos já existentes, é justamente uma gestão estratégica de preços.

ESTRATÉGIA DE PREÇOS

Para começar a estruturar um processo robusto garantindo captura de valor e crescimento sustentável da receita, devemos começar com uma clara visão de direção. Ou seja, para onde estamos indo. De forma simplista, é pensar se nossa estratégia de preços será voltada à margem ou à participação de mercado. Já ouvi muitos CEOs falando que precisam ser ambas, e de fato, se tenho um portfolio de produtos, podemos segmentá-lo para atingir objetivos diversos, porém, para cada produto ou serviço que vendemos, precisamos uma definição clara sobre seu papel estratégico.

Além disso, sabemos que nossos clientes são diferentes entre si. Mesmo se atendemos um mesmo segmento de mercado, ou até mesmo um único CNAE, nossos clientes terão diferentes comportamentos de compra. Sendo alguns mais fiéis, outros mais orientados a preços baixos, alguns que querem uma relação custo X benefício atrativa, outros que compram apenas
ocasionalmente ou sazonalmente etc. Portanto, saber segmentar seus clientes, indo além do obvio, é fundamental para melhor desempenho comercial.

Para finalizar, o posicionamento de preços das nossas marcas é de enorme importância para comunicar ao mercado o valor da marca (ou marcas). Estimar o “pricing power”, ou seja, o quanto sua marca pode (ou não) comandar preços superiores no curto prazo e o quanto investir para suportar um novo posicionamento no futuro, são imperativos quando pensamos em
rentabilidade do negócio. Neste processo, temos que lembrar que o ciclo de vida do produto também interfere em nossas escolhas.

DEFININDO PREÇOS

Uma vez definidas as estratégias, segmentação de clientes e produtos e o posicionamento correto das nossas marcas e produtos, temos que escolher qual o método de formação de preços que será utilizado para sustentar as premissas e definições acima.

O mais clássico dos métodos é o Cost-plus (ou Mark-up). Neste caso, parto do custo do produto (seja ele fabricado ou adquirido) e adiciono o markup que quero praticar. No varejo é comum, de forma simplista, multiplicar o custo de aquisição por dois e temos o preço de venda. Outra forma de fazer é definindo uma margem objetivo para cada produto e então definimos o preço de venda. Notem que a base de cálculo também é o custo do produto neste caso.

Outro método muito utilizado, no varejo principalmente, é o que chamamos de preço do competidor. Aqui o foco é obter, através de coletas de preços no mercado, próprias ou compradas, um preço referência do meu concorrente e me posicionar em relação ao que tenho de informação. Embora exija um pouco mais de trabalho com as coletas de preços, entendo que seguir uma estratégia do concorrente, muitas vezes é um erro, pois, na maioria das vezes, não temos todas as informações necessárias para entender as estratégias do concorrente em praticar determinado preço. Como diz Jeff Bezzos, fundador da Amazon, “nosso foco obsessivo é entender nosso cliente e não nosso concorrente”.

Além disso, quando uma empresa possui claros diferenciais competitivos e estes diferenciais são percebidos pelos clientes, temos a possibilidade de precificar pelo valor percebido pelo cliente. Neste método temos a oportunidade de capturar um pouco mais de valor (margem) por aquilo que vendemos. É necessário, porém, uma abordagem mais aprofundada, muitas vezes suportada por pesquisas com clientes ou consumidores. Lembrando também que o valor percebido pelos consumidores segue uma lógica distinta daquela que é percebida pelos negócios voltados ao B2B. No primeiro, valor é mais subjetivo do que objetivo e no segundo, o aspecto financeiro é o que prevalece.

Para a liderança, é importante saber que com a definição das estratégias de preços, o método que será utilizado para precificar produtos e serviços já é, de certa forma, direcionado. Por exemplo, se minha estratégia é fortalecer marcas, investindo em diferenciais competitivos, provavelmente tenho que precificar usando valor percebido. O oposto seria uma estratégia de eficiência operacional e custos baixos, quase que sem diferenciais, não tenho muitas opções que seguir um método de formação de preços mais simples também.

Por fim, existem outras formas de definição de preços, como Yield Management no segmento de aviação e hotelaria, preços dinâmicos, usando modelagens que chamamos de épsilon first e épsilon greedy, entre outras. Também está em evolução a forma pela qual cobramos pelo que vendemos. Atualmente, modelos de receita recorrente têm atraído muitas empresas a
repensarem seus modelos de negócio adotando novas formas de cobrança pelo que vendem. Pense em aluguéis de carros ao invés da venda, ou assinaturas mensais ao invés da venda de um software.

EXECUÇÃO DE PREÇOS

De nada adianta definirmos estratégia, posicionamento e método de formação de preços, se na hora de implantarmos no mercado o que desenhamos a equipe comercial tiver liberdade de fazer os ajustes que considerar necessários para vender. Em geral, esses ajustes tendem a ser reduções de preços, o que facilita e agiliza o trabalho do time de vendas, porém a um custo enorme para as margens no curto prazo e potencial dano para o valor da marca no médio e longo prazo.

Portanto, uma gestão estratégica de preços exige a existência de uma política comercial norteando as negociações que podem (e até devem) ser feitas. O pensamento estratégico aqui é definir alavancas de negociação associadas ao comportamento de compras que esperamos de cada cliente ou segmento de cliente. Por exemplo, se nossa estratégia corporativa é melhorar
o mix de vendas, vendendo produtos de maior valor agregado, temos que criar algum incentivo (desconto ou investimento) para que nossos clientes se interessem em fazer a negociação.

Outro aspecto importante nas políticas comerciais é que deveriam ter opções de desconto em nota fiscal, para garantir um benefício imediato ao cliente que aceitasse as condições comerciais, um desconto para um pedido com volume maior ou um “drop size” mais econômico para nossa empresa e outros de mais longo prazo associados ao cumprimento de algum objetivo estratégico maior. Podendo ser crescimento de vendas no cliente comparando um ano contra o outro, por exemplo.

É necessário ressaltar que a vantagem da existência de uma política comercial corporativa, despersonifica a negociação, permite maior transparência gerando confiança nos clientes, que preferem ter as regras definidas para obter boas condições comerciais do que ficar à mercê do vendedor ou gerente comercial que cria “campanhas”, algumas delas até ilógicas, para atingir a meta do mês. Para empresas que buscam melhorar o relacionamento com seus clientes no longo prazo, estruturar uma boa política comercial é peça fundamental neste processo.

MONITORAMENTO

Uma vez implantada sua política comercial no mercado, temos como avaliar se o que foi definido está trazendo os resultados esperados. Este monitoramento precisa incorporar dados externos além dos dados internos de vendas, custos etc.

Para empesas que comercializam produtos para o consumidor, existe uma maior facilidade na obtenção destes preços, em especial se forem FMCG. Estes itens estão com preços divulgados nas lojas, internet, tabloides, televisão etc. E existem empresas especializadas na coleta e estruturação destas informações.

Porém, se sua empresa atuar no segmento B2B, obter preços do concorrente é um desafio enorme na maioria das vezes. Nestes casos, nossa abordagem é acompanhar o processo de vendas, em especial as cotações que fazemos e através da leitura dos pedidos que são fechados e perdidos, temos como estimar qual nossa posição relativa de preços no mercado.

Uma alternativa seria lançar mão de pesquisas de preços, com técnicas como Van Westendorp, Conjoint Analysis, Monadic Studies, Importance Performance, entre outras. Cada tipo de pesquisa desses endereça um tipo de resposta. Ou seja, se quero entender a elasticidade de preços do meu produto, faço uma pesquisa do tipo Monadic Studires, quero entender o valor percebido pela minha marca ou algum atributo do meu produto, lanço mão da Conjoint, prefiro entender uma faixa de preços aceitável, uso Van Westendorp.

ÁREA DE PRICING

Para conseguir gerenciar todos estes processos, uma empresa precisa estruturar sua área de Pricing e Revenue Management. Com o potencial impacto que uma gestão estratégica de preços proporciona, entendo ser um erro grave quando líderes não dão a devida importância ao tema. Sempre pergunto quantas pessoas fazem custos na sua empresa e quantas fazem Pricing. Na maioria das vezes, a área de custos ainda ganha em número de pessoas, mas quem ganha em termos de alavancar resultados?

Na estruturação da área precisam ficar claros papéis e responsabilidades destes profissionais. Posição hierárquica do head da área. Por exemplo, uma empresa que possui um VP Comercial e um Coordenador da área de Pricing, quem você acha que decide sobre algum ponto divergente? Atualmente está se tornando realidade algumas áreas de Pricing e Revenue
Management possuírem níveis hierárquicos equivalentes ao da área comercial em várias empresas líderes de mercado.

Além disso, uma das principais atividades da área é ser um catalisador entre todas as áreas da companhia acomodando interesses de vendas, marketing e finanças. Para isso, precisa trabalhar de forma analítica onde dados são transformados em informação e, melhor que isso, conhecimento para tomada de decisão cada vez mais assertiva e lucrativa para a empresa.

SISTEMAS

Como último pilar para poderem afirmar que estão gerenciando preços em um nível muito elevado, a sistematização da solução é de máxima importância. Claro que muito do que disse aqui pode ser trabalhado com planilhas ou outras soluções e abordagens não tão automatizadas, mas, neste caso, estamos contando com o fator humano acima do que deveríamos. Pessoas erram, mudam de emprego, ficam doentes etc. Portanto, a garantia da execução de todo o processo acontece quando automatizamos as etapas mais rotineiras e contínuas do processo.

Podemos pensar também em soluções que exigem maior dinamismo de preços, permitindo buscar uma otimização deles. Notem, porém, que falar em otimização de preços só faz sentido quando temos a possibilidade de variar preços e com certa frequência, pois de outra maneira, não temos como estabelecer corretamente qual o “willingness to pay” máximo (disposição a pagar máxima) de nossos clientes e, sem esta informação, qualquer preço ótimo pode estar bastante sub ou superdimensionado.

Para concluir, sistemas também permitem agilizar análises de dados, e uma vez definidos os KPIs de pricing para sua empresa, acompanhá-lo de forma contínua e frequente já permite tomadas de decisão mais ágeis possibilitando melhores reações ao mercado (aumentos ou reduções de matérias primas, alterações de preços do concorrente etc.). A escolha de quais indicadores acompanhar é mais uma decisão que varia de empresa para empresa, de acordo com sua estratégia principal, pois é justamente os resultados que estiverem acompanhando é que norteara um novo ciclo de definições estratégicas, retomando todo este processo desde o início!

Finalizando, espero que o texto possa contribuir com a liderança das organizações na avaliação e direcionamento de suas iniciativas relacionadas à Pricing e Revenue Management. Entendo que CEOs estão à volta com uma infinidade de temas e decisões importantes todos os dias. Estruturar sua gestão de preços de forma estratégica, poderá, em pouco tempo, aliviá-lo de uma rotina que pode ser bastante árdua quando temos que tomar decisões em pouco tempo e sem todas as informações disponíveis.