Artigo elaborado pelo sócio fundador da Quantiz – Frederico Zornig

Vamos usar o exemplo de uma empresa que possui uma clara estratégia de preços premiu, com um posicionamento de preços no mercado acima da média da categoria. Utiliza método de formação de preços com base no valor percebido pelos seus clientes gerando listas de preços coerentes com sua proposta de valor e diferenciais de mercado.

Além disso, trabalha com uma segmentação de mercado eficaz, o que também se traduz em preços diferentes por canal de vendas, ou seja, distribuidores recebem uma lista de preços, grandes clientes usuários finais uma outra e ainda possuem uma terceira lista, com preços maiores, para clientes de porte médio-grande que acabam sendo atendidos diretamente.

A área comercial junto com a área de finanças, com estas listas de preços em mãos, define o limite máximo de desconto que poderá ser aplicado no mercado. Deixando então autonomia para a equipe de vendas negociar os preços a serem praticados para cada um dos clientes da empresa. Lembrando que a área comercial recebe treinamentos de como negociar.

Sua área de Pricing e Revenue Management é atuante, possuem sistemas para acompanhar os resultados, KPIs para gestão de preços e relatórios que são enviados à alta gerência semanalmente. Tudo isso suportado por um sistema de pricing que é considerado um dos melhores do mercado.

Acabo de descrever uma situação em uma empresa global, líder em seu setor, com resultados relativamente bons. Muitos que leram os quatro primeiros parágrafos talvez tenham assumido que estou descrevendo uma empresa muito bem gerida, ao menos no que se refere a Pricing e Revenue Management e que aparentemente não há mais oportunidades.

Porém, embora possa parecer um cenário ideal, e na grande maioria das etapas descritas acima, os processos são muito próximos do que entendo seguir uma lógica correta, um deles está aquém do que considero melhores práticas. E muitas, mas muitas empresas ignoram esta etapa.

Descobriu de qual etapa estou falando? Se ainda não, releia o início do texto agora e busque o que pode estar abaixo do que seria um bom nível. A dica é a parte de negociação de preços. O exemplo que ilustrei denota a ausência de uma política comercial, ou regras de descontos definidos pela empresa para as negociações.

Muitas empresas acreditam que definir regras de negociação pode transparecer ao mercado algo inflexível, burocrático ou complexo demais para se gerenciar, preferindo assim, transferir esta responsabilidade à área comercial que, afinal, conhece melhor cada cliente e pode definir qual preço cobrar de cada um até o limite de descontos estabelecidos.

Ao agir desta forma, estamos renunciando a uma das principais alavancas de alinhamento de estratégia e execução de preços no mercado. O desenho de uma política comercial começa com o alinhamento de incentivos com os objetivos que temos em cada canal ou segmento de mercado e o comportamento de compra que queremos obter de nossos clientes, lembrando que estes comportamentos podem e devem ser diferentes por canal e até mesmo por perfil de cliente.

Por exemplo, imaginem que quero aumentar o mix de vendas para o canal dos distribuidores para aumentar minha rentabilidade através de produtos mais lucrativos. O distribuidor, em geral, é um canal que prefere trabalhar com os itens de mais fácil e rápido giro e só irão focar em produtos mais estratégicos se obtiverem algum benefício com isso. Este benefício pode ser um desconto comercial ou um investimento.

Alguns podem estar pensando, que o que acabo de escrever é o básico e que os vendedores e gerentes comerciais saberão fazer negociações desta forma. E isto é fato. Mas, na ausência de uma política da empresa, cada pessoa fará suas próprias regras, descontos e incentivos, prejudicando um posicionamento de preços mais universal no mercado.

Vou exemplificar com um caso que atuamos, em FMCG e o processo era exatamente o que descrevi no início, vendedores de cada canal recebiam uma lista de preços e podiam negociar até 30% de desconto em cada pedido. O resultado disso foi descontos acima de 30% nos itens de maior prestígio, deixando a marca líder abaixo da segunda marca da empresa nos pontos de venda, ou seja, minava a estratégia da marca ao oferecer maior desconto à marca líder (e mais premium) facilitando a compra pelo varejista e repasses ao consumidor, mas prejudicando o valor da marca no longo prazo.

A forma de estruturar uma política comercial de forma inteligente não gera inflexibilidade para a venda, pede contrapartidas ao cliente. No caso acima, provavelmente não seria mais possível oferecer o item premium com um desconto tal que o preço dele ficasse abaixo da segunda marca, até porque estrategicamente não era o que a empresa queria. O objetivo principal desta empresa, na época, era aumentar o seu mix de vendas. Ou seja, ao invés de estarmos oferecendo descontos para vender mais do item mais vendido, estaríamos oferecendo descontos para que fossem introduzidos e vendidos mais SKUs diferentes. E não apenas em um cliente, mas provavelmente para todos os clientes daquele canal.

Além disso, para aperfeiçoar os modelos, podemos diferenciar os incentivos por perfil de compra. Há clientes mais sofisticados e parceiros que conseguem gerenciar vários KPIs para obter benefícios, outros querem apenas o preço e não tem interesse em parcerias, logo, não podemos imaginar que apenas uma política comercial atenderá todo o mercado, mesmo dentro de um mesmo canal ou segmento.

Posso afirmar também que uma política comercial bem estabelecida no mercado dá credibilidade à sua empresa, as vendas podem usá-la como garantia de preços semelhantes para todos os clientes seguindo ou aceitando os incentivos gerando um senso de justiça no mercado, o que agrega valor ao seu negócio agora dias, e orientar a negociação de preços, afastando-se das decisões pessoais e indo para uma situação mais “business to business”, que tende a ser mais racional e menos emocional.

Para finalizar, uma bem estruturada política comercial terá incentivos on e off-invoice, permitindo a equipe comercial negociar descontos para efetuar o pedido (on-invoice) e trabalhar com outros incentivos de mais longo prazo para serem pagos após o cumprimento de metas e normalmente são pagos com rebates ou bonificações (off-invoice).