Artículo elaborado por el socio fundador de Quantiz – Frederico Zornig

Una empresa tiene una clara estrategia de precios premium, con una posición de precio de mercado por encima del promedio de la categoría. Utiliza un método de fijación de precios basado en el valor percibido por sus clientes, generando listas de precios consistentes con su propuesta de valor y diferenciación en el mercado. Utiliza un método de formación de precios basado en el valor percibido por sus clientes, generando listas de precios coherentes con su propuesta de valor y diferenciación de mercado.

Además, trabaja con una segmentación de mercado efectiva, lo que también se traduce en precios diferentes por canal de venta, es decir, los distribuidores reciben una lista de precios, los grandes clientes otra y aún tienen una tercera lista, con precios más altos, para los clientes medianos y grandes que son atendidos directamente.

El área comercial junto con el área de finanzas, con estas listas de precios en mano, define el límite máximo de descuento que se puede aplicar en el mercado. Dejando entonces autonomía para el equipo de ventas negociar los precios que se deben practicar para cada uno de los clientes de la empresa. Recordando que el área comercial recibe entrenamientos de cómo negociar.

Su área de Pricing y Revenue Management es activa, tienen sistemas para acompañar los resultados, KPIs para gestión de precios e informes que son enviados a la alta gerencia semanalmente. Todo esto apoyado por un sistema de pricing que es considerado uno de los mejores del mercado.

Acabo de describir una situación en una empresa global, líder en su sector, con resultados relativamente buenos. Muchos que leyeron los cuatro primeros párrafos quizás hayan asumido que estoy describiendo una empresa muy bien gestionada, al menos en lo que se refiere a Pricing y Revenue Management y que aparentemente no hay más oportunidades.

Sin embargo, aunque pueda parecer un escenario ideal, y en la gran mayoría de las etapas descritas anteriormente, los procesos son muy cercanos a lo que entiendo que sigue una lógica correcta, uno de ellos está por debajo de lo que considero mejores prácticas. Y muchas, pero muchas empresas ignoran esta etapa.

Ya descubriste de qué etapa estoy hablando? Si aún no, vuelve a leer el inicio del texto ahora y busca lo que puede estar por debajo de lo que sería un buen nivel. La pista es la parte de negociación de precios. El ejemplo que ilustré denota la ausencia de una política comercial, o reglas de descuentos definidos por la empresa para las negociaciones.

Muchas empresas creen que definir reglas de negociación puede trasmitir al mercado algo inflexible, burocrático o demasiado complejo para administrar, prefiriendo así transferir esta responsabilidad al área comercial que conoce mejor a cada cliente y puede definir qué precio cobrar a cada uno hasta el límite de los descuentos establecidos.

Al actuar de esta manera, estamos renunciando a una de las principales palancas de alineación de estrategia y ejecución de precios en el mercado. El diseño de una política comercial comienza con el alineamiento de incentivos con los objetivos que tenemos en cada canal o segmento de mercado y el comportamiento de compra que queremos obtener de nuestros clientes, recordando que estos comportamientos pueden y deben ser diferentes por canal e incluso por perfil de cliente.

Por ejemplo, imaginen que quiero aumentar el mix de ventas para el canal de los distribuidores para aumentar mi rentabilidad a través de productos más lucrativos. El distribuidor, en general, es un canal que prefiere trabajar con los productos de más fácil y rápido giro y solo se enfocará en productos más estratégicos si obtienen algún beneficio con esto. Este beneficio puede ser un descuento comercial o una inversión. Este beneficio puede ser un descuento comercial o una inversión.

Algunos pueden estar pensando que lo que acabo de escribir es lo básico y que los vendedores y gerentes comerciales sabrán hacer negociaciones de esta forma. Y esto es un hecho. Pero, en ausencia de una política de la empresa, cada persona hará sus propias reglas, descuentos e incentivos, perjudicando un posicionamiento de precios más universal en el mercado.

Voy a ejemplificar con un caso en el que trabajamos en FMCG y el proceso era exactamente lo que describí al inicio, los vendedores de cada canal recibían una lista de precios y podían negociar hasta un 30% de descuento en cada pedido. El resultado de esto fueron descuentos por encima del 30% en los artículos de mayor prestigio, dejando a la marca líder por debajo de la segunda marca de la empresa en los puntos de venta, es decir, minando la estrategia de la marca al ofrecer un mayor descuento a la marca líder (y más premium) y perjudicando el valor de la marca a largo plazo.

La forma de estructurar una política comercial de forma inteligente no genera inflexibilidad para la venta, sino que solicita contrapartidas al cliente. En el caso anterior, probablemente ya no sería posible ofrecer el producto premium con un descuento tal que su precio quedara por debajo de la segunda marca, ya que estratégicamente no era lo que la empresa quería. El objetivo principal de esta empresa en ese momento era aumentar su mix de ventas. Es decir, en lugar de ofrecer descuentos para vender más del producto más vendido, estaríamos ofreciendo descuentos para que se introduzcan y vendan más SKUs diferentes. Y no solo a un cliente, sino probablemente a todos los clientes de ese canal.

Además, para perfeccionar los modelos, podemos diferenciar los incentivos por perfil de compra. Hay clientes más sofisticados que pueden gestionar varios KPI para obtener beneficios, otros solo quieren el precio y no están interesados en asociaciones, por lo que no podemos imaginar que una sola política comercial atenderá a todo el mercado, incluso dentro del mismo canal o segmento..

También puedo afirmar que una política comercial bien establecida en el mercado da credibilidad a su empresa. Las ventas pueden usarla como garantía de precios similares para todos los clientes que sigan o acepten los incentivos, generando un sentido de justicia en el mercado (lo que agrega valor a su negocio). La política aleja la negociación de precios de las decisiones personales y la acerca a una situación más de “business to business” que tiende a ser más racional y menos emocional.

Para finalizar, una política comercial bien estructurada tendrá incentivos on y off-invoice, permitiendo al equipo comercial negociar descuentos para realizar el pedido (on-invoice) y trabajar con otros incentivos a más largo plazo que se pagarán después del cumplimiento de los objetivos y que normalmente se pagan con rebates o bonificaciones (off-invoice).