Artículo elaborado por el socio de Quantiz Marcelo Krybus
¿Su empresa cuenta con una estructura dedicada exclusivamente a Pricing? ¿O las acciones de precios se definen de forma descentralizada? Este artículo tiene como objetivo mostrar caminos para una gestión de precios estratégica en su organización, mediante una estructura de Pricing bien estructurada, con la evaluación de diferentes posibilidades de estructuras, la definición de la dirección a la cual el área de Pricing debe reportarse y también la dimensionamiento del área en la compañía.
La evolución de la relevancia de Pricing
La evolución de la importancia de Pricing es notoria. Actualmente, las mayores empresas de Brasil cuentan con una estructura de Pricing, lo que antes era inusual.
La Professional Pricing Society (PPS) realiza una encuesta anual sobre Pricing con profesionales de diversos países. Una de las preguntas que se hace es la experiencia en Pricing y, por el gráfico a continuación, es posible observar la evolución del tema a lo largo de los años.
Tenga en cuenta que, en 2009, casi el 50% de los encuestados tenían hasta 5 años de experiencia en Pricing. En 2019, aproximadamente el 50% de los encuestados ya tenían más de 11 años de experiencia.
Fuente: Adaptado de la encuesta de la Professional Pricing Society sobre los profesionales de Pricing de hoy en día (Today’s Pricing Professional)
*Nota: En 2009, se hizo la pregunta para aquellos con más de 11 años de experiencia.
Aunque la encuesta no se realizó exclusivamente en Brasil, basado en la experiencia de proyectos de Quantiz, participación en eventos de Pricing y el aumento exponencial de seguidores en la página de Quantiz en LinkedIn, es posible ver que la evolución del tema también se muestra acelerada en Brasil.
En la encuesta realizada en 2020 por Quantiz sobre el nivel de madurez de Pricing con más de 120 encuestados, casi el 80% de las empresas indicaron que ya contaban con un área enfocada en Pricing.
Organización de la estructura de Pricing
Cada empresa tiene necesidades específicas en la estructuración del área de Pricing dentro de su organigrama. Cada empresa tiene sus particularidades y, por lo tanto, no es posible recomendar un único modelo como el ideal para la estructuración del área de Pricing.
Es importante recordar que el éxito del área depende de la interacción constante con los Stakeholders (Ventas, Marketing, Finanzas, …), de análisis robustos, de paneles de control con información actualizada, de procesos bien definidos, entre otras importantes actividades del área que se abordarán en otro artículo.
En cuanto a la organización, es posible encontrar tres formas diferentes de estructuras de Pricing:
1. Centralizado:
Uso de un único modelo de gestión para coordinar las decisiones de precio para toda la empresa.
Estructura: Pricing situado en paralelo a otras áreas de la empresa con un líder que responde directamente a la dirección.
Recomendado para: empresas con baja complejidad de Pricing, es decir, con un pequeño portafolio de productos, pocos clientes y una cantidad reducida de negociaciones/transacciones..
Ventajas: mayor consistencia en las decisiones de precios, mejor adherencia a las políticas establecidas y sistemas de gestión de precios menos complejos.
Ejemplo: fabricante de aeronaves.
2. Descentralizado:
La empresa no tiene un estándar en la gestión, con diferentes sistemas y estrategias de precios.
Estructura: Estructura de Pricing independiente entre Unidades de Negocio (UN). Cada UN debe tener su líder de Pricing, que responde directamente a los responsables de las UN.
Recomendada para: empresas con alta diferenciación entre Unidades de Negocio (UN) y que no comparten productos o clientes.
Ventajas: Conocimiento más profundo del mercado por parte del equipo de Pricing, mayor agilidad en las decisiones de precio y procesos más adaptados a las necesidades de las UN.
Ejemplo: Empresas que tengan poca sinergia entre las UN.
3. Híbrido:
Modelo mixto entre la estructura centralizada y descentralizada, en el cual la empresa tiene una dirección corporativa de Pricing, pero aún así las decisiones de precio permanecen con las UN.
Estructura: Área de Pricing corporativa que apoya el área de Pricing de las UN con análisis, control y políticas comerciales. También comparte procesos y buenas prácticas de Pricing. La estructura de Pricing de cada UN debe conducir actividades rutinarias de cada UN.
Recomendada para: empresas que pueden beneficiarse de una estructura corporativa de Pricing para apoyar a las UN.
Ventajans: Compartir mejores prácticas de Pricing entre las UN, decisiones de Pricing bajo responsabilidad de cada UN para considerar sus particularidades y estandarización de contenido y procesos en la empresa.
Ejemplo: Corporaciones que tienen Unidades de Negocio con mucha sinergia y que comparten clientes.
¿A qué dirección debe reportar Pricing?
Otro punto clave a definir es a qué dirección debe reportar el área de Pricing. Muchas personas tienen esta duda y nos consultan al respecto.
No existe una respuesta estándar. Cada empresa tiene sus particularidades y acaba posicionando la división de Pricing donde tiene más sentido para su contexto. En la encuesta del nivel de madurez de Pricing, se recopiló esta información. Con ella, es posible ver la dispersión de las áreas a las que reporta Pricing en las empresas.
Fuente: Encuesta de nivel de madurez de precios de 2020 – Quantiz
Para la mayoría de los encuestados, el área de Pricing reporta a Ventas (32%). Durante mi trayectoria de más de 10 años en Pricing, he escuchado algunas veces que, si Pricing está bajo la gestión de Ventas, habrá concesiones de descuentos indiscriminadamente.
Como se expuso anteriormente, esto depende de empresa a empresa. Hay compañías en las que el liderazgo de ventas tiene la madurez suficiente para realizar una buena gestión y evitar la erosión de precios, es decir, el temor de que Pricing esté por debajo de Ventas no se confirma.
También es importante destacar que, para el 14% de las empresas, la estructura de precios responde directamente al presidente / CEO. Algunas compañías hoy en día tienen cargos de alta liderazgo, como directores o vicepresidentes de Pricing, lo que garantiza una mayor independencia del área. Normalmente, las empresas con esta estructura tienen un mayor nivel de madurez en Pricing.
La encusta de PPS de 2019 (datos anteriores) también muestra una dispersión de las áreas a las que reporta Pricing. Como la encuesta fue global, hay diferencias en los resultados del levantamiento que hizo Quantiz. Una de las principales diferencias es en relación a Ventas. En el estudio de PPS, la estructura se presenta así para solo el 11% de las empresas (ver gráfico a continuación).
Esto indica las diferencias de contextos que encontramos en la gestión de precios entre diferentes países. Para las multinacionales, es importante siempre respetar la dinámica local en lugar de imponer estrategias que funcionan en el extranjero.
Fuente: PPS December 2019 Survey of Today’s Pricing Professional
En resumen, cada empresa debe reflexionar antes de tomar decisiones:
• ¿Cuál dirección percibe el Pricing como estratégico y quiere implementar la área en la empresa?
• ¿La área comercial tiene madurez para tomar decisiones estratégicas de Pricing?
• ¿La área financiera es vista como muy rígida en la empresa?
• ¿La área de Marketing se involucra en discusiones que implican los 4 Ps del Marketing, especialmente el precio?
Liderazgo de Pricing
Una vez definida la estructura del área, es importante establecer el cargo del líder de Pricing y la cantidad de personas del área. Para el liderazgo de Pricing, recomendamos que sea al menos una gerencia para que, en situaciones de conflicto con otras áreas, el responsable de Pricing pueda imponerse cuando sea necesario. En la encuesta que realizamos, la mayoría de las empresas (62%) ya tienen una gerencia de Pricing.
Fuente: Encuesta de nivel de madurez de precios de 2020 – Quantiz
Dimensionamiento del Área
Por último, se debe tener en cuenta los recursos necesarios para llevar adecuadamente las rutinas del área. ¿La empresa ya tiene o todavía no tiene un área de Pricing establecida? El primer paso a evaluar son las actividades y rutinas antes de cualquier definición.
En las empresas que todavía no tienen un área de Pricing establecida, es común ver la asignación del mínimo de recursos hasta que el área gane notoriedad y muestre su valor para volverse más robusta. En algunos casos, vemos gerentes asumiendo el área sin subordinados.
La empresa debe tener en cuenta todas las actividades que el gerente debe realizar – definición de estrategias, realización de análisis, compromiso con los Stakeholders, actualización de sistemas – y evaluar la sobrecarga de mantener solo 1 persona haciendo la gestión del área.
Para empresas que ya tienen un área, se recomienda que se evalúen las actividades que tienen sentido mantener. Para las actividades que deben permanecer, se debe medir la carga horaria necesaria y el período en que se debe realizar, ya que algunas actividades pueden necesitar ser realizadas a principios o finales de mes.
Hecho esto, es posible evaluar la cantidad de headcounts necesarios para que el área pueda ejecutar las tareas en el tiempo planeado. No se olvide que, por Pricing ser multidisciplinario, debe componer el área con diferentes perfiles para ejecutar actividades de Hard Skills (por ejemplo, modelos de optimización de precio) y Soft Skills (por ejemplo, interacción con áreas durante el comité de Pricing).
En un artículo reciente escrito por la socia de Quantiz Juliana Sampaio, expone el perfil ideal para el “pricer”. (https://www.quantiz.com.br/pt/o-perfil-do-profissional-de-pricing-como-encontrar-o-seu-pricer/)
En la encuesta que realizamos, encontramos una gran oscilación en la cantidad de personas trabajando exclusivamente para el área de Pricing. Un poco más del 50% de los encuestados afirmaron que tienen hasta 4 personas trabajando exclusivamente en el área:
Fuente: Encuesta de nivel de madurez de precios de 2020 – Quantiz
Conclusion:
Para lograr el éxito de un área de Pricing, se requiere el respaldo de la alta dirección para las recomendaciones de la área, con el objetivo de evolucionar la madurez de la área en la empresa. Independientemente de la estructura, área a la que reportará y dimensionamiento de la área, sin el apoyo de la alta dirección, las sugerencias y acciones de la área difícilmente serán aceptadas por los Stakeholders y puestas en práctica.
Otro punto importante es considerar el desarrollo del equipo de Pricing. Es recomendable tener un plan de capacitación sobre el tema para nivelar los conceptos del Pricing estratégico, además del aprendizaje continuo de nuevos conceptos para mejorar las recomendaciones y aplicarlos en la rutina de la área.
Para avanzar en el camino del Pricing, cada empresa debe evaluar su trayectoria. Ya sea con un área estructurada o solo con un recurso asignado, lo importante es evaluar cómo el Pricing puede ayudar a su empresa a alcanzar sus objetivos a corto y largo plazo.
Si desea recibir el material de la encuesta del nivel de madurez de Pricing, solo tiene que acceder al siguiente link: https://drive.google.com/file/d/19am6ZWdzEcjweqrlvzjBmk8jk2kF853j/view?usp=sharing
