Artigo elaborado pelo sócio fundador da Quantiz – Frederico Zornig
Um aspecto relevante para o sucesso de qualquer iniciativa de Pricing e Revenue
management é o alinhamento dos objetivos da organização com seus funcionários.
Em especial os incentivos e remuneração variável da equipe comercial.
Por inúmeras vezes tentamos implementar projetos de pricing, buscando um aumento
de margem ou melhora de rentabilidade sendo que todo o time de vendas era
comissionado pela venda realizada. Ou seja, recebia um percentual sobre a receita de
vendas, independente da margem obtida naquela transação. Portanto, qualquer
venda perdida era uma comissão a menos, logo, algo a ser evitado a todo custo.
Mesmo que o custo disso fosse a companhia vender com prejuízo!
Esse não é um problema simples de se resolver. Muitas vezes precisamos envolver
área de Recursos Humanos ou Departamento Jurídico para rever contratos de
trabalho, regras de remuneração, etc. Além disso, aqui no país as leis que protegem os
funcionários ou terceiros são grandes barreiras, pois exigem que no mínimo a
remuneração anterior precisa ser mantida.
Porém, embora seja algo difícil de ser alterado e que pode gerar inclusive a perda de
alguns funcionários de vendas que não aceitem outras formas de recompensas mais
alinhadas com objetivos estratégicos das empresas, recomendo para todo cliente que
quiser embarcar numa jornada de pricing, garanta o alinhamento de incentivos e
remuneração de sua equipe comercial com os objetivos estratégicos da companhia.
Indo além, os objetivos deveriam ser comuns a toda organização. Vendas, logística,
finanças, marketing…Quando entramos em empresas que já remuneram suas equipes
com objetivos associados à lucro ou margem a implantação dos projetos acabam
sendo muito mais fáceis pelo apoio que recebemos da organização e sua equipe
comercial em especial.
Ainda me lembro em uma empresa de comodities que atuamos há um bom tempo
atrás onde fomos recebidos pela área comercial como “salvadores”. Eles tinham
adotado, um ano antes, um modelo de remuneração baseado em lucratividade, porém
estavam com muita dificuldade de trazer esse aumento de margens, o que impactava
os bônus e prêmios da equipe negativamente.
Quando no kick-off o presidente nos anunciou falando que nosso objetivo era ajuda-los a encontrar oportunidades de melhorar a rentabilidade e com isso eles,
vendedores e gerentes de vendas, poderiam ter a chance de ganharem mais bônus,
fomos aplaudidos! Tanta alegria da área comercial com a chegada de um projeto de
pricing, só ocorreu essa vez na minha carreira, e foi um dos projetos onde a
implantação transcorreu com praticamente nenhum transtorno e os resultados foram
além do esperado por todos!
Por outro lado, trabalhei em mais de uma centena de projetos e entre eles com vários
diretores e gerentes comerciais de altíssimo nível técnico, habilidades interpessoais e
pensamento estratégico. Com esses executivos, desenvolver soluções foi fantástico.
Entendiam o valor de definirmos uma política comercial com incentivos atrelados aos
objetivos da empresa, lideravam a implantação do projeto junto às suas equipes, e
tiveram muito êxito ao aumentar os resultados das companhias onde estavam
atuando. Nesses casos, muitas vezes, nada foi alterado no modelo de remuneração do
time e mesmo assim, os resultados vieram. Nome disso é liderança.
Para concluir, uma remuneração da equipe comercial alinhada com indicadores
estratégicos da empresa, como margem de contribuição, rentabilidade, crescimento
de produtos chave, etc. é uma ótima alavanca para implementação de projetos de
pricing. Porém, mesmo sem ela, ainda assim é possível implantar bons projetos se na
liderança da área comercial tivermos executivos com pensamento estratégico e
capacidade de liderança.
