Artículo elaborado por el socio fundador de Quantiz – Frederico Zornig
En una encuesta que realicé con mis contactos en Linkedin, recibí más de 200 interacciones y votos respondiendo entre las opciones abajo cuáles serían prioritarias en las organizaciones.
La lista era bastante amplia, ya que consideramos el Pricing/Revenue Management como un área estratégica y que abarca una serie de actividades que pueden impulsar los resultados de cualquier organización.
Aunque los resultados no tienen valor científico ni significancia estadística, ya que una encuesta como esta no tiene algunos cuidados típicos de lo que sería una investigación cuantitativa, podemos llegar a algunas conclusiones cualitativas sobre los problemas actuales de las empresas.
A continuación, se presenta la lista de opciones ofrecidas:
- Políticas Comerciales/Incentivos/Descuentos para Clientes
- Gestión de Fondos de Comercio
- Campañas Promocionales
- Precios para Nuevos Productos
- Investigación de Valor Percibido/WTP
- Investigación/Recopilación de Precios de Competidores
- Segmentación de Clientes
- Posicionamiento entre Canales
- Go-to-Market
- Procesos de Gestión de Precios Estructurados
- Gobierno/Compliance
- Comunicación de Precios al Mercado
- Gestión de Contratos/Reajuste de Precios
- Impuestos/Ingeniería Tributaria
- Algoritmos/Precios Dinámicos
- Estrategias de Precios/Posicionamiento de Precios
- Análisis/KPIs
- Automatización/Sistematización
- Estructurar el Área de Pricing
- Change Management/Capacitación del Equipo Comercial
El orden de las opciones no es exactamente el que está arriba, pero la lista comprende prácticamente todo el arsenal que un área de pricing bien estructurada podría desarrollar de mejoras.
Entre las veinte opciones arriba mencionadas, la tercera más votada fue la automatización y sistematización. Es una clara señal de que muchas empresas ya están madurando sus procesos y que en este momento, traer un software de gestión y optimización de precios sería la iniciativa más impactante. Es importante resaltar que lo que puede parecer el mundo ideal, es decir, un software de pricing automatizando varias actividades y procesos, acaba siendo solo el facilitador de la implementación y no el agente de cambio de la misma.
Esto significa que si en su empresa los demás pilares listados anteriormente no están bien abordados, no servirá de nada traer un software de precios. Peor aún, una inversión relativamente cara podría quedar sin uso. Por lo tanto, aquellas empresas que se consideran listas, esperando solo la llegada del milagroso software, pueden terminar frustrándose con la iniciativa.
Evidentemente, para garantizar una completa implementación y éxito absoluto de un área de pricing, la sistematización de muchas actividades es fundamental. Pero la clave es saber cuál es el momento correcto de hacer esta inversión. Si creen que todo comienza con el software, podrían estar cometiendo un gran error. El software complementa el proceso, no comienza por él.
La segunda opción más votada, la iniciativa vicecampeona para 200 profesionales de diversas empresas, fue la de análisis y KPIs de precios. Es interesante notar que en una era de información, big data, data lakes, múltiples datos disponibles en las organizaciones, muchas de ellas están buscando una forma de extraer conocimiento de tanta información.
Saber qué analizar, con qué frecuencia, cómo transformar los datos en ideas y oportunidades de negocio, de manera dinámica, acaba siendo una actividad de gran valor para muchas compañías. Y cada vez más, el conocimiento será la regla del juego. Cuanto más profundas sean las análisis, mejores conclusiones se podrán sacar. Para hacer buenas análisis, debemos tener buenas preguntas y buenas hipótesis.
El hecho es que un área de pricing bien estructurada necesitará satisfacer esta necesidad en las empresas. Una vez más, no basta con un software lleno de “cajas negras” listas, será necesario ir más allá de lo obvio, considerar las externalidades, eventos improbables como el Covid-19 es un ejemplo de que basarse solo en datos históricos puede no ser suficiente para la toma de decisiones. Pero, ciertamente, con algo de inteligencia aplicada a los nuevos acontecimientos, podemos concluir rápidamente qué cambios estamos experimentando y reaccionar rápidamente a nuevas demandas.
Para finalizar, la actividad más votada, con cierta ventaja sobre las demás, fue una que me sorprendió. La elegida por la mayoría de las personas fue la estrategia de precios. Es decir, muchas empresas aún no han definido claramente la dirección que quieren seguir. Sin una clara definición de la Estrategia de Precios, es difícil imaginar qué hacer con las demás iniciativas listadas.
Un buen proyecto de Pricing y Revenue Management o una estructuración de un área de Pricing necesita una visión clara de hacia dónde queremos llegar para que el pricing/RM se convierta en la palanca que dirigirá la empresa hacia la consecución de sus objetivos y expectativas.
Definir su posicionamiento estratégico en el mercado y ejecutarlo de manera ejemplar es fundamental para que la empresa maximice sus resultados. Toda empresa necesita definir si se centrará más en la diferenciación, servicios, calidad, atención al cliente, lo que evidentemente lleva a la posibilidad de capturar más valor del mercado, o si se centrará en el volumen, productividad, poca diferenciación y niveles de servicio inferiores, pudiendo así intentar obtener su margen en la escala y volúmenes de producción.
Entre las dos opciones estratégicas anteriores, existe un universo de posibilidades, especialmente si su empresa tiene un gran número de productos, canales, segmentos de clientes, etc. En este escenario, podemos evaluar la opción de capturar valor en cada una de estas combinaciones, pudiendo llegar incluso a tener precios por cliente de forma estratégica o aún practicar un precio único óptimo, intentando con ello garantizar a su cliente una igualdad de precios independientemente del canal o situación de consumo.
El hecho es que la discusión sobre la mejor estrategia es bastante compleja. Toda empresa debería tener esta definición clara impregnada en toda la organización. Si un vendedor no sabe comunicar su estrategia de precios, probablemente su estrategia no está bien definida, o al menos mal comprendida.
En conclusión, Pricing y RM son áreas muy importantes para cualquier negocio. Su empresa puede beneficiarse de forma significativa al evaluar y mejorar sus procesos (todos los enumerados al comienzo del artículo). Además, piense en Pricing y RM como un viaje. No hay soluciones mágicas que hagan milagros. Las iniciativas deben priorizarse y trabajarse gradualmente para que los resultados comiencen a aparecer y, de manera sostenible, garantizar nuevas posibilidades de mejora en cada escalón. Los cambios nunca son fáciles, pero en este caso, cuando se hacen bien, siempre valen la pena.
