Artigo elaborado pelo sócio Marcelo Krybus

Em 2020 eu publiquei um estudo de pricing. Peguei as empresas do Ibovespa e simulei o que aconteceria com o lucro delas se aumentassem o preço em 3%. O resultado foi o que outros estudos já tinham avaliado, o preço é a alavanca mais forte para ter maior lucratividade. Mais forte que cortar custo, mais forte que vender mais volume. Na média, +3% de preço gerava +31% de lucro.

Cinco anos depois, com mais dados, decidi atualizar o estudo. Usei as demonstrações financeiras auditadas de 2025, de 161 empresas não-financeiras da B3, somando R$ 3,87 trilhões em receita. Isolei a alavanca de preço: quanto +1% no preço move o resultado operacional, o EBIT, de cada uma.

A tese de 2020 se confirmou. Mas apareceu uma nuance que, na época, eu não destaquei.

O número que todo mundo conhece

Existe uma regra clássica em pricing, atribuída a um estudo da McKinsey dos anos 90: aumentar o preço em 1% eleva o lucro operacional em cerca de 10%, mantido o volume. É um dos números mais comentados em apresentações de Pricing. Eu mesmo já usei muitas vezes.

Os dados de 2025 confirmam que na média das 161 empresas, +1% de preço move o EBIT em 9,8%. Praticamente os 10% do manual.

Só que ninguém é a média. A mediana é 6,0%. A empresa típica brasileira ganha pouco mais da metade do que a regra clássica promete.

Quando metade das empresas fica abaixo de 6% e a média mesmo assim chega perto de 10%, isso significa que existe um grupo de empresas com impacto altíssimo puxando a média para cima. A regra dos 10% não está errada. Ela apenas descreve o agregado, não o caso individual. O erro é tratá-la como promessa para qualquer empresa.

O gráfico abaixo mostra exatamente essa distribuição dos resultados obtidos para as 161 empresas. Tem empresa que tem o potencial de captura maior e outras com potencial de captura menor. Note que a maioria das empresas está à esquerda dos 10%. A cauda à direita é quem puxa a média para cima.

Qual o motivo do maior ou menor potencial de ganho?

A pergunta certa não é “quanto +1% de preço gera de lucro”. É “quanto +1% de preço gera de lucro na minha empresa”. E a resposta depende quase inteiramente de uma variável: a margem.

A matemática é direta. O ganho percentual de lucro é o aumento de preço dividido pela margem. Quanto mais fina a margem, maior o efeito alavanca. Uma empresa que opera com 3% de margem e sobe o preço em 1% não está ganhando 1% a mais. Está ganhando um terço do seu lucro inteiro.

Por isso os setores não se parecem em nada entre si. No comércio e consumo, onde margem apertada e volume alto andam juntos, a mediana é de 10,4%. Na infraestrutura e logística, com margens maiores e capital intensivo, cai para 3,8%. É quase o triplo de diferença entre diferentes setores.

Quebrando em subsegmentos, fica claro o que a média de cada grande setor esconde. O detalhe abaixo mostra a mediana de impacto por subsetor. Os setores em cinza têm poucas empresas na amostra.

Mas o gráfico que melhor resume o estudo é o próximo. Ele cruza duas coisas: quanto cada empresa ganha em reais com +1% de preço, e qual a margem dela. O canto inferior direito concentra as decisões estratégicas que mais pesam: empresas grandes e de margem fina, onde um único ponto percentual de preço é, ao mesmo tempo, uma cifra de centenas de milhões e uma alavanca enorme sobre o resultado.

Para leitura do gráfico, cada bolha é uma empresa. Tamanho da bolha é o EBIT. Embaixo à direita: as empresas para quem errar o preço custa mais caro.

São nomes que todo mundo conhece. Vibra, Marfrig, Ultrapar, Atacadão. Empresas que vendem muito, com margem apertada, e para quem cada ponto de preço vale uma fortuna. São as que mais precisam de disciplina na gestão de preços.

No gráfico abaixo, estão as 15 empresas que teriam o maior impacto percentual no EBIT com um aumento de 1% no preço:

O outro lado da moeda

Há um lado dessa conta que quase ninguém quer encarar. Se +1% de preço move o EBIT em 30% numa empresa de margem apertada, então 1% de desconto, dado sem nenhuma contrapartida de volume, destrói esses mesmos 30% pelo caminho inverso.

A alavanca funciona nos dois sentidos. E, na prática comercial do dia a dia, o desconto é concedido com muito mais leveza do que o aumento é defendido. É concedido em reunião, no fim do mês, para fechar a meta. Sem ninguém calcular que aquele ponto percentual estava ligado direto na linha de baixo do resultado.

Tenho que aumentar 1% os meus preços hoje?

A conclusão prática não é “aumente seus preços”. A pergunta certa é: você sabe qual é o seu número? Sabe quanto um ponto de preço vale no seu EBIT, no seu setor, com a sua margem? Enquanto isso for estimativa de cabeça, e não conta feita, você decide preço no escuro. Concede desconto sem saber o que custa. Segura reajuste sem saber o que deixa na mesa.

O número quase nunca é um só. O 1% que vale ouro num produto destrói volume em outro. O cliente que aceita reajuste sem piscar é tratado igual ao que vai embora por centavos. Sem segmentar cliente e produto, e sem uma política comercial que diga quem paga o quê e por quê, o aumento médio vira média de erro: sobe onde não podia e segura onde devia subir.

Pricing científico não é subir preço em tudo. É saber onde há oportunidade de mercado, onde a elasticidade é baixa e agir exatamente nesses pontos. O resto é achismo com planilha.

Essa conta não se faz uma vez por ano. Margem muda, custo muda, mix muda, concorrente muda. O número que valia há seis meses já não vale hoje. Por isso pricing deixou de ser exercício de planilha e virou disciplina apoiada por método e ferramenta: medir elasticidade por produto e por canal, enxergar a margem real de cada transação, desenhar a política comercial que sustenta o preço, simular o reajuste antes de ele ir para a rua e monitorar desconto em tempo real.

A inteligência de pricing deve permitir que as empresas capturem o valor adequado no produto certo, no cliente certo, sem destruir volume.