{"id":4759,"date":"2023-05-05T14:23:10","date_gmt":"2023-05-05T17:23:10","guid":{"rendered":"https:\/\/www.quantiz.com.br\/capturando-valor-en-la-etapa-de-negociacion-de-precios\/"},"modified":"2023-06-01T18:53:01","modified_gmt":"2023-06-01T21:53:01","slug":"capturando-valor-en-la-etapa-de-negociacion-de-precios","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.quantiz.com.br\/es\/capturando-valor-en-la-etapa-de-negociacion-de-precios\/","title":{"rendered":"Capturando Valor en la Etapa de Negociaci\u00f3n de Precios"},"content":{"rendered":"

Art\u00edculo elaborado por el socio fundador de Quantiz – Frederico Zornig<\/p><\/blockquote>\n

Una empresa tiene una clara estrategia de precios premium, con una posici\u00f3n de precio de mercado por encima del promedio de la categor\u00eda. Utiliza un m\u00e9todo de fijaci\u00f3n de precios basado en el valor percibido por sus clientes, generando listas de precios consistentes con su propuesta de valor y diferenciaci\u00f3n en el mercado. Utiliza un m\u00e9todo de formaci\u00f3n de precios basado en el valor percibido por sus clientes, generando listas de precios coherentes con su propuesta de valor y diferenciaci\u00f3n de mercado.<\/p>\n

Adem\u00e1s, trabaja con una segmentaci\u00f3n de mercado efectiva, lo que tambi\u00e9n se traduce en precios diferentes por canal de venta, es decir, los distribuidores reciben una lista de precios, los grandes clientes otra y a\u00fan tienen una tercera lista, con precios m\u00e1s altos, para los clientes medianos y grandes que son atendidos directamente.<\/p>\n

El \u00e1rea comercial junto con el \u00e1rea de finanzas, con estas listas de precios en mano, define el l\u00edmite m\u00e1ximo de descuento que se puede aplicar en el mercado. Dejando entonces autonom\u00eda para el equipo de ventas negociar los precios que se deben practicar para cada uno de los clientes de la empresa. Recordando que el \u00e1rea comercial recibe entrenamientos de c\u00f3mo negociar.<\/p>\n

Su \u00e1rea de Pricing y Revenue Management es activa, tienen sistemas para acompa\u00f1ar los resultados, KPIs para gesti\u00f3n de precios e informes que son enviados a la alta gerencia semanalmente. Todo esto apoyado por un sistema de pricing que es considerado uno de los mejores del mercado.<\/p>\n

Acabo de describir una situaci\u00f3n en una empresa global, l\u00edder en su sector, con resultados relativamente buenos. Muchos que leyeron los cuatro primeros p\u00e1rrafos quiz\u00e1s hayan asumido que estoy describiendo una empresa muy bien gestionada, al menos en lo que se refiere a Pricing y Revenue Management y que aparentemente no hay m\u00e1s oportunidades.<\/p>\n

Sin embargo, aunque pueda parecer un escenario ideal, y en la gran mayor\u00eda de las etapas descritas anteriormente, los procesos son muy cercanos a lo que entiendo que sigue una l\u00f3gica correcta, uno de ellos est\u00e1 por debajo de lo que considero mejores pr\u00e1cticas. Y muchas, pero muchas empresas ignoran esta etapa.<\/p>\n

Ya descubriste de qu\u00e9 etapa estoy hablando? Si a\u00fan no, vuelve a leer el inicio del texto ahora y busca lo que puede estar por debajo de lo que ser\u00eda un buen nivel. La pista es la parte de negociaci\u00f3n de precios. El ejemplo que ilustr\u00e9 denota la ausencia de una pol\u00edtica comercial, o reglas de descuentos definidos por la empresa para las negociaciones.<\/p>\n

Muchas empresas creen que definir reglas de negociaci\u00f3n puede trasmitir al mercado algo inflexible, burocr\u00e1tico o demasiado complejo para administrar, prefiriendo as\u00ed transferir esta responsabilidad al \u00e1rea comercial que conoce mejor a cada cliente y puede definir qu\u00e9 precio cobrar a cada uno hasta el l\u00edmite de los descuentos establecidos.<\/p>\n

Al actuar de esta manera, estamos renunciando a una de las principales palancas de alineaci\u00f3n de estrategia y ejecuci\u00f3n de precios en el mercado. El dise\u00f1o de una pol\u00edtica comercial comienza con el alineamiento de incentivos con los objetivos que tenemos en cada canal o segmento de mercado y el comportamiento de compra que queremos obtener de nuestros clientes, recordando que estos comportamientos pueden y deben ser diferentes por canal e incluso por perfil de cliente.<\/p>\n

Por ejemplo, imaginen que quiero aumentar el mix de ventas para el canal de los distribuidores para aumentar mi rentabilidad a trav\u00e9s de productos m\u00e1s lucrativos. El distribuidor, en general, es un canal que prefiere trabajar con los productos de m\u00e1s f\u00e1cil y r\u00e1pido giro y solo se enfocar\u00e1 en productos m\u00e1s estrat\u00e9gicos si obtienen alg\u00fan beneficio con esto. Este beneficio puede ser un descuento comercial o una inversi\u00f3n. Este beneficio puede ser un descuento comercial o una inversi\u00f3n.<\/p>\n

Algunos pueden estar pensando que lo que acabo de escribir es lo b\u00e1sico y que los vendedores y gerentes comerciales sabr\u00e1n hacer negociaciones de esta forma. Y esto es un hecho. Pero, en ausencia de una pol\u00edtica de la empresa, cada persona har\u00e1 sus propias reglas, descuentos e incentivos, perjudicando un posicionamiento de precios m\u00e1s universal en el mercado.<\/p>\n

Voy a ejemplificar con un caso en el que trabajamos en FMCG y el proceso era exactamente lo que describ\u00ed al inicio, los vendedores de cada canal recib\u00edan una lista de precios y pod\u00edan negociar hasta un 30% de descuento en cada pedido. El resultado de esto fueron descuentos por encima del 30% en los art\u00edculos de mayor prestigio, dejando a la marca l\u00edder por debajo de la segunda marca de la empresa en los puntos de venta, es decir, minando la estrategia de la marca al ofrecer un mayor descuento a la marca l\u00edder (y m\u00e1s premium) y perjudicando el valor de la marca a largo plazo.<\/p>\n

La forma de estructurar una pol\u00edtica comercial de forma inteligente no genera inflexibilidad para la venta, sino que solicita contrapartidas al cliente. En el caso anterior, probablemente ya no ser\u00eda posible ofrecer el producto premium con un descuento tal que su precio quedara por debajo de la segunda marca, ya que estrat\u00e9gicamente no era lo que la empresa quer\u00eda. El objetivo principal de esta empresa en ese momento era aumentar su mix de ventas. Es decir, en lugar de ofrecer descuentos para vender m\u00e1s del producto m\u00e1s vendido, estar\u00edamos ofreciendo descuentos para que se introduzcan y vendan m\u00e1s SKUs diferentes. Y no solo a un cliente, sino probablemente a todos los clientes de ese canal.<\/p>\n

Adem\u00e1s, para perfeccionar los modelos, podemos diferenciar los incentivos por perfil de compra. Hay clientes m\u00e1s sofisticados que pueden gestionar varios KPI para obtener beneficios, otros solo quieren el precio y no est\u00e1n interesados en asociaciones, por lo que no podemos imaginar que una sola pol\u00edtica comercial atender\u00e1 a todo el mercado, incluso dentro del mismo canal o segmento..<\/p>\n

Tambi\u00e9n puedo afirmar que una pol\u00edtica comercial bien establecida en el mercado da credibilidad a su empresa. Las ventas pueden usarla como garant\u00eda de precios similares para todos los clientes que sigan o acepten los incentivos, generando un sentido de justicia en el mercado (lo que agrega valor a su negocio). La pol\u00edtica aleja la negociaci\u00f3n de precios de las decisiones personales y la acerca a una situaci\u00f3n m\u00e1s de \u00abbusiness to business\u00bb que tiende a ser m\u00e1s racional y menos emocional.<\/p>\n

Para finalizar, una pol\u00edtica comercial bien estructurada tendr\u00e1 incentivos on y off-invoice, permitiendo al equipo comercial negociar descuentos para realizar el pedido (on-invoice) y trabajar con otros incentivos a m\u00e1s largo plazo que se pagar\u00e1n despu\u00e9s del cumplimiento de los objetivos y que normalmente se pagan con rebates o bonificaciones (off-invoice).<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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